左手消费 ，右手To B ，10位创始人这样说……
2022-10-20
BAI资本从佳：消费赛道是个长周期的命题 ，短期的起伏不影响终局 ，BAI相信中国作为全世界最大的单一消费市场 ，一定会诞生富有创新力的优质大公司 。
对于品牌 ，我们重视科学技术对消费领域的影响 ，关注那些面对外界噪音有克制有取舍 、将创新 、口碑和审美等作为增长驱动力的团队 。对于渠道 ，我们关注所有致力于用最朴实和极致的方式提高行业效率的公司 。
BAI已布局了包括叮咚买菜 ， Keep ，光良 ，BOP ，outer在内的头部玩家 ，会一直保持耐心在这个领域持续深耕 。
今年品牌端流量战场发生了很多的变化 ，比如阶段性红利的消退 ，双11似乎没人再报战绩了 ，大家是如何看待的？去年高速增长的这一波新兴消费品牌 ，怎么去面对下一个阶段的成长？如何穿越周期打造持续的品牌竞争力？这可能是大家共同关心的问题 。
NELO创始人朱翼凌: 我自己感受也比较深 ，今年双11流量变贵了 。我对这个问题的认识是这样的 ，短视频的崛起 ，其实让整个线上电商的流量变少了 。因为用户只有那么多时间 ，但是短视频占用的人均时长增加 ，导致给电商的效率是很低的；但是短视频日活这么高 ，依然是需要争取的流量阵地 ，所以内卷造成大家投放和转化的效率面临新常态 。
我们的策略就是某些程度上放弃了大促 。大促其实大家更多买的是知名品牌 ，平时你想买买不起的东西 ，这个时候的流量其实大多数属于知名品牌大品牌以及大件产品 ，不一定适合新锐品牌 。我觉得未来这个趋势会越来越明显 。
另外我们的对策还有 ，重视线下流量和私域流量 。回归产品本身依然是最重要的 ，产品研发力也是NELO一直以来的优势 。而在产品进化的过程中 ，线上渠道依然是洞察消费者的一线阵地 ，比如我们开始做睡眠产品的时候就发现 ，睡眠是整个天猫上排名第一第二的大需求 ，大多数产品都是针对从夜生活衍生出来的问题 ，NELO因此开发了与熬夜场景相关的护肝软糖 。
ffit8 CEO张光明：ffit8非常稳定地处于全网各个平台的蛋白棒销量第一名 ，同时是天猫营养消化饼干品牌的第二名 ，其实业绩还不错 。但是我非常同意刚才的观点 ，因为我们的销售策略也并不是平时靠价格维持 、到打折季靠价格的降低来拉销量 ，我们毛利率和运营策略都是保持稳定 。
健康食品需要教育 ，你得告诉大家你跟普通食品的不一样 ，它更适合用内容的方式去表达 ，所以反而类似于抖音这样的内容电商平台更适合我们 ，能让用户感觉到差异点 。所以我们在抖音的销量非常大 。抖音已经成为ffit8的第一大销售渠道 ，所以其实天猫和京东的销量波动并不会对我们整体的业绩有更大的影响 。
从长期来讲 ，电商的流量分配规则已经发生了变化 ，如果你要希望跑出来 ，要不然就是产品的创新与差异化 、广告营销能力 ，带来一些同行相比的获客优势 ，要不然就是能找到一些新的流量红利的来源 ，比如跟年轻人交流的效率更高等等 。
对于我们来说 ，首先是强化产品力的差异化 ，这样的话竞品不会跟你去抢同一拨人 ，用同样的竞价逻辑去抢你的获客成本 。第二是我们在营销上的策略 ，叫做IP化 、内容化和媒体化 。比如说我们去做和小黄人的IP授权 ，和笑果文化联名推出脱口肉 ，用年轻人喜欢的内容形式和IP来降低前端传播的成本 ，这样尽管流量大盘在涨 ，但我们还能获得一个相对较高的营销效率 。
珍田家创始人周大为：现在所有中国平台的玩法 ，基本上都不利于新消费 、新品牌的孵化和诞生 ，因为他们是基于某一种消费习惯和逻辑 ，而这样的消费习惯和逻辑恰恰的和我们想做好产品 、想做好安全健康 、想做好一分钱一分货是相悖的 。比如说速食面的领域 ，事实证明很多新品牌是低于它的成本价在卖 ，这会导致很多新的年轻消费者 ，认为这个价格能买到这么多的肉 、这么多的用料 ，认为这么低的价格理所当然 ，这是一个非可持续性的消费习惯 。但事实是 ，今年双11之后 ，速食面品牌不知道还能活下去几家 。所以从今年六七月份开始 ，我们就已经决定停止在线上继续用流量和直播的方式去卖货 。
珍田家的初衷叫“食艺复兴” ，主要希望能把对食品的一种尊重文化重新带回到日常生活 ，希望可以更多尊重食物 、烹饪以及背后的文化历史本身 。我们接下来在明年会开出两家实体店 ，店面有一部分是面馆 ，但更多是食品买手店 ，通过一帮对食品非常专业的人士精选出来的产品 ，打造现场式的美食体验 。
BAI资本从佳：今天我们的嘉宾 ，都是非常真诚地来跟大家分享他们的一些经验和心得 。从我的感受来说 ，的确没必要去为了流量去牺牲很多东西 ，这是一个取舍的游戏 ，我们觉得真正能够走下去的品牌 ，它可以去维持住初心 ，建立更长期的品牌价值 。
我们提问另外三位 。光良在线下耕耘多年 ，做的很扎实 ，WAT在巨鹿路的体验店反响很好 ，BOP在屈臣氏 、KKV等很多渠道的动销都不错 。所以我们也很好奇 ，第一个是你们做线下渠道的时候 ，有什么踩过的坑或者分享的经验吗？怎么看这一波新的消费品牌都开始往线下去卷？
BOP联合创始人刘诗慧：我觉得无论是线上还是线下 ，品牌和产品是否成功其实是同一个问题 。大家可以想象 ，整体是一个流通的过程 。左边是品牌方 ，右边是消费者 ，中间是媒体渠道 ，无论线上还是线下 ，它都是一个接触消费者的过程 。中间媒体渠道的流量变化 ，最终是一个运营效率的问题 ，也就是说你触达消费者的效率是不是足够高 ，能不能有效地转化消费者 ，识别最关键的点 ，然后在关键的点上不断去提高效率 。
当然 ，在这个问题之前 ，更重要的点是 ，品牌是否找到了真正的用户群并且为他提供真正需要的产品 。我觉得长期来讲 ，最重要的还是你有没有找到真实的用户 、你的产品是不是满足他的需求 ，如果这一点都没有做到 ，其实根本不用考虑线上线下的运营效率的问题 ，因为结果一定是不好的 。
回到进驻线下有什么经验可以分享这个话题 ，我觉得线下渠道本身更能直观地去反映人群是否匹配和运营效率是否足够高的问题 。因为产品在货架上一摆 ，自然动销的结果就反映了这个问题的答案 。比如说BOP在进入屈臣氏的时候 ，单品第一个月的自然动销就超过了口腔护理品类所有成熟单品的单产 。那我们就可以很有自信地知道 ，接下来的扩张是没有问题的 。
所以 ，第一步是要找到高度匹配人群的渠道 ，你的人群是对的 ，且你的人群喜欢这样的产品 ，这是最重要的 。其次 ，我们再去提高运营效率 ，比如要不要考虑货架表现力 ，要不要考虑在货架上竞争环境一些改变 。
非常推荐大家第一步做测试去找到你的原点人群 。BOP的原点人群是一到三线城市比较精致的消费者 ，所以考虑线下问题的时候 ，我们就会从屈臣氏 、KK这样的渠道去切入 ，这样我们的人群是比较匹配的 ，然后去做门店的测试 ，如果产品的单产达到特别高 ，说明产品需求是被验证的 ，这时候就可以去做规模化的复制 。那如果单产不算特别高 ，但是人群需求是匹配的 ，那么就是着力运营效率这块 ，去识别关键的成功因素 ，比如货架表现力 、价格竞争力等等 。这样可以达到比较有序的扩张 。
光良酒业CEO赵小普：光良在做传播团队内部划分的时候 ，我们把所有的新零售渠道 ，包括像盒马 、全家 、罗森等 ，都归为线上 。因为和那些需要你一家家敲开门 ，然后把产品下货到这个老板的货柜里 ，并且要让他掏钱给你才能够卖货的逻辑相比 ，其实搞定某一个体系的采购 ，相对于做线下来说 ，对于我们团队是相对容易的事情 。但是 ，是不是能把酒卖给消费者 ，其实这才是我们过去两年多时间一直在钻研的事情 。
至于踩什么坑 ，我觉得这里面有一个有趣的事情 ，比如说你做一个线上业务 ，踩坑可能更多来自被平台误导 ，或者创始团队自己决策出现问题 。而今年我们差不多全国有600个以县为单位的经销商 ，其实所谓线下的坑 ，更多的是跟人沟通 。自己团队踩的坑 ，其实大部分都可以在过程中调整过来 。虽然有坑 ，但也会有惊喜 。
昨天在线上跟同事开会的时候 ，我还说到一个点 ，就是光良慢慢觉得自己虽然是一家做消费品的 、依赖于销售能力的公司 ，当我们到第三年的时候发现其实服务很重要 ，这不是一个特别虚的东西 。从我开始 ，到产品部门 ，到营销部门 ，其实只需要干一件事情——就是要真实的知道自己的消费者是谁 。我们做的所有动作 ，全部都是为了服务消费者 。在投放侧也好 ，在做产品侧也好 ，我们想着如何服务好消费者 。我们自己的销售其实全都是销售管理 ，原来这个部门就叫销管部门 ，它变成一个中台的作用了 。事实上我更希望我们本身的销售团队变成服务 ，你要做的事情是帮助人家把酒卖出去 。
大部分的消费全部来自于你要有强的地推 ，要有强的拉力 ，我觉得这件事还是本质 ，这一点要时刻谨记 。此刻我在台上讲这些的时候 ，实际上我们可能有数以百计的地推人员在一桌一桌给消费者倒酒 。
WAT联合创始人严心隽：其实WAT最早就是从线下开始做的 。原因是因为我们觉得喝酒是一个非常线下社交的场景 ，喝酒时通常是在跟人交际 ，所以我们希望做一个很好看 、很好玩同时很好喝的产品 ，这样的氛围只有在线下可以体验 。
在此基础上 ，我们打磨出一个可以长期发展的模式 ，把高品质的鸡尾酒以及饮酒体验进行半工业化和量化 。今天从WAT的设计输出到体验输出 ，都在慢慢向标准化靠拢 ，这也是为了解决很多地方找不到好喝 、价格又不会太高的鸡尾酒的痛点 。
对我们来说 ，线下依然是一个非常关键的策略 ，我们也必须持续的进化 。我们规划明年大概会开至少20家线下店 ，也会有一些区域加盟的方式 。像各位提到 ，线上流量越来越贵 、越来越被动 ，依照WAT的模式 ，开一个线下店大概30万 ，ROI甚至可能比线上还要高一点 。我们就专注于把线下体验做好 ，体验酒水 、食物 、音乐 、氛围 ，再把这个习惯的感觉带回线上去做复购和留存 。
BAI资本邢曜鹏：在企业服务和科技赛道 ，BAI持续布局各个领域的最优秀创业企业 。2B的行业雪道长 ，价值曲线翘尾非常靠后 ，需要非常有耐心的打磨产品和研发投入 。我们在投资的时候也非常重视创始团队的产品 ，以及长期主义的战略和耐心 。
在落地场景上 ，BAI重要关注企业核心的技术栈 ，以及大的应用赛道 ，因此先后布局了黑湖科技 、骞云科技 、PingCAP 、钱能钱包 、太极图形等各个赛道的头部玩家 。
我们看到 ，整个企业服务的市场 ，其实过去的几年还是发生了大的变化 ，可能几年前大家还在谈论什么是To B的元年 ，而在过去的3-5年时间里 ，不论是整个市场环境 ，还是创业企业的发展规模增速 ，其实都对于之前有一些显著的变化 。
第一个话题 ，想请各位谈一谈 ，过去几年整个To B市场从产品和技术端 ，或从客户需求端发生了哪些重要的变化？我们的企业如何借助这些变化 ，推动公司的快速成长？
易久批COO陈晟强：快消品是一个相对比较传统的行业 ，所以在过去这些年 ，实际上大家都还是主要做线下的工作 ，但我们发现一个最明显的趋势是 ，行业已经开始对数字化觉醒 。也就是说这条产业链上的各个环节都开始数字化 ，可能最大的那些品牌企业已经在做 ，但是对于经销商和终端 ，即下游的这些参与方 ，正开始踊跃参与 ，这是最好的事情 。我们觉得现在这条产业链的数字化处窗口期已经打开 ，是最有机会的时候 ，所以我们下一步会推出一个针对产业数字化的SaaS 。
因为这5 、6年间 ，易久批自己躬身入局做了整套数字化体系 ，把产业链每个环节都涉及到了 。过去 ，想让他们去用的时候 ，他们既不愿意无意识 ，用也用不来；现在我们已经把它迭代到非常简化 ，会免费推向整个产业 。我们的SaaS ，就变成了一个产业链的SaaS ，它不是针对某一个环节 ，而是同时会把产业链的每个环节都纳入到我们的SaaS上来 ，我觉得这是个最好的机会 。
骞云科技CEO方礼：企业服务不像C端这么快 ，我自己创业5年多 ，从5年前市场就开始叫企业服务元年 ，现在也经常提 。我一直觉得在企业服务上 ，你每一年都可以说这是一个最好的时代 ，但每一年你也都可以说这是个最坏的时代 ，因为每一年都有大量的机会 ，同样每一年都有不同的挑战 。机会多了 ，竞争也就变多了 ，这个情况其实是很普遍的 。
所以我们去回顾美国的SaaS ，其实它是颠覆了大量的传统企业 ，同样都是企业服务 ，做相关的类似的事情 ，但是用不同模式把它颠覆掉 。企业服务相对而言 ，不像C端品牌有那么强的品牌效应 ，通过品牌来增加消费者对你的认可 。如果你在企业口 ，你的价值 、你的服务 、你带来的用户体验是颠覆性的 ，慢慢地你就会颠覆整个行业 。
所以我们看到 ，在中国每年都有大量的企业服务机会 ，但是挑战也更大 。所以站在骞云科技的角度 ，我们看到国内的公务云包括整个云服务 ，每年都在往上涨 ，我们也看到海外市场有更多的开放的机会 ，因此在积极出海 ，现在骞云海外的营收现在差不多占1/3 。能从国内市场的内卷中生存下来的企业 ，出海去看的时候 ，就会发现降维打击的机会 。
BAI资本邢曜鹏：最近 ，PLG（产品驱动增长）是一个全球热词 ，与之对应的是SLG（销售驱动增长） ，两种企业去触达客户 、传递价值的不同的模式 。想请问各位创始人 ，站在自家客户 、企业发展 、市场营销 、产品价值触达的角度 ，能否谈一谈对这两个词的理解？哪些的产品和服务适合产品驱动增长 ，又有哪些适合销售驱动增长 ，两者又怎么做比较好的有机结合？
钱能钱包 CEO胡柏：任何一家创业公司 ，背后都有自己独特的技术性思考跟底层逻辑 。对于钱能钱包来讲 ，我们的基本逻辑一定是“产品是一” ，我们要把产品做好才有可能打穿市场 ，获得商业化的成功 。具体在做的过程中 ，到底用哪个词来去形容它的商业化逻辑 ，其实对我来说并不是那么重要 。
PLG这个词我们也有去了解 ，很多轻量化产品的确可以完全依托于产品本身 ，完成自销售的过程 。我们产品的形态 ，导致了我们是一个类中间件的一层 。可能很多做消费互联网的朋友不太明白“中间件”是什么 ，中间件很难第一时间触达到最终用户 ，这种情况下你单靠产品本身去增驱动增长 ，其实是比较难的一件事情 。
所以从我们自己的思考来讲 ，第一 ，一定是我们要把产品做好 ，第二 ，其实ToB营销尤其是技术性产品的营销 ，是非常综合性的 ，它需要各方面的综合 ，不单单是产品本身 ，还有你的地面的营销团队 、市场团队 ，包括方案的整合 ，最后形成一个整体性的方案来去推向市场 。
我觉得其实对大部分企业来说可能也都是这样 ，不会是说一定是A策略或B策略 ，一定会是一个各种策略的综合 ，但这各种综合策略的构成比例是多少？完全取决于公司和产品背后的根本的商业逻辑 。
黑湖科技合伙人李想：我对 PLG的理解是这样 ，一个产品 ，如果它的使用和付费决策都可以由使用者自己决定的话 ，就会更偏向适合PLG这样一个模式 。
它的决策可能会有几个因素来决定：第一比如客单价 ，往往很多标志的产品 ，可能刚开始使用的时候是免费的 ，通过免费让大量的用户用起来 ，然后用口碑把它传播出来 。第二个是它上线的难易程度 ，如果一个产品上线需要花比较多的时间 ，用户可能一直没有办法理解这个产品 ，那它是很难做到PLG的 。第三个是它使用的人数 ，往往是在一个企业里面 ，先小范围或者一个团队先使用起来 ，再推广到整个组织 。
拿我们自身举例 ，黑湖现在有两款产品 ，一款叫做「黑湖小工单」 ，它面向的是中国几百万家的中小微企业 ，它单价便宜 ，然后上线非常快 ，很容易理解 ，操作起来也很方便 ，所以它就会比较适合PLG这样的方式 ，所以小工单一直在走自传播模式 。还有一个产品「黑湖智造」 ，面向中大型企业 ，往往可能集团内部有多个甚至几十个工厂 ，和上下游也会有很强的联系 。这种我们现在更多的获客方式还是通过渠道和市场 。
但刚刚胡总讲到的我觉得内心特别赞同 ， 不管获客的方式是通过自传播也好或者是通过渠道也好 ，销售也好 ，产品始终都是一个关键 。我们发现很多客户会说 ，其实他们很早就想做数字化 ，也做过很多的系统但是很难用起来 ，这样的数字化转移是没有办法长持续下去的 。只有当产品好用 ，购买之后才会用 ，产品始终是关键 。
寻踪觅源 ，回归初心 ，无论是To B赛道的“以客户为本 ，消费者用户体验为重”还是To C行业的“以客户为中心 ，但又要以产品技术导向” ， 这些都是对企业内部长远发展的探索 。
企业的“以慢为快”看似和时代潮流背道而驰 ，但从本质而言 ，品牌和企业的核心竞争力还是产品为客户/消费者创造的价值 。
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